Acquisti indiretti: il motore della strategia di acquisto

Essenziali per il funzionamento dell'azienda, troppo spesso gli acquisti indiretti (detti anche acquisti fuori produzione) sono considerati spese inevitabili e incomprimibili. "Questo preconcetto è legato al fatto che gli acquisti indiretti non sono codificati in modo definitivo da nessuna parte e, di conseguenza, rappresentano una zona grigia per l'azienda", spiega Marco Beltramo. La famiglia degli acquisti indiretti comprende due categorie principali. I contratti di noleggio a lungo termine per i veicoli professionali, il parco informatico e gli smartphone messi a disposizione dei collaboratori sono acquisti indiretti. Tuttavia, si distinguono per il fatto di essere chiaramente identificati nei processi di acquisto e di poter, quindi, essere oggetto di scelte e (se necessario) di ottimizzazioni periodiche. Ma, tra gli acquisti indiretti, ci sono anche quelli definiti di Classe C, il cui importo è di scarsa entità.

A differenza degli acquisti di Classe A (ritenuti strategici in quanto fanno parte del processo di produzione aziendale) e degli acquisti di Classe B (ricorrenti ma non legati alla produzione aziendale), raramente gli acquisti di Classe C sono oggetto di attento esame da parte delle direzioni acquisti. Eppure, si considera che gli acquisti indiretti di Classe C, con un valore medio per ordine inferiore a 500 €, costituiscano la maggior parte dei costi indiretti di un'organizzazione. Sebbene in media corrispondano complessivamente soltanto al 5% del volume degli acquisti, rappresentano tuttavia quasi il 60% del volume degli ordini e oltre l'80% del numero degli articoli ordinati. "Gli acquisti indiretti sono difficili da quantificare, ma costituiscono una vera e propria fonte di ottimizzazione per le direzioni acquisti", osserva Marco Beltramo.

Nel momento attuale, in cui tutte le aziende sono impegnate in un processo di ripresa economica dopo le recenti vicende internazionali, l'ottimizzazione degli acquisti indiretti è un'importante leva su cui agire. A questo scopo, è importante identificare accuratamente questi flussi. "Basandosi sui dati, si può arrivare a comprendere meglio la natura di questi acquisti e, insieme, a razionalizzarli", osserva Marco Beltramo. Sfruttare questi dati è più semplice se l'azienda ha digitalizzato i propri acquisti. "Gli acquisti di Classe C sono effettuati da vari soggetti interni all'azienda presso diversi fornitori e per diversi tipi di articoli", prosegue Marco Beltramo. "È necessario raccogliere i dati di tutti questi acquisti e riunirli in modo da poterli analizzare al meglio". L'identificazione delle fonti dei dati, la catalogazione delle informazioni e la centralizzazione all'interno di uno strumento di gestione degli acquisti sono le tre azioni prioritarie da intraprendere. Ma il digitale non è tutto! "Disporre delle giuste informazioni è fondamentale per mettere ordine nella politica degli acquisti indiretti e realizzare significative economie di scala", conclude Marco Beltramo, "ma non bisogna mai perdere di vista la soddisfazione dei clienti interni. Il benchmarking dei fornitori e dei partner resta una variabile essenziale per ogni buyer...".

In questo ambito, si consideri come il tema dell’individuazione dei problemi e della ricerca delle possibili soluzioni in ambito MRO e acquisti indiretti sia sempre più corrente nelle imprese italiane.

La recente ricerca sul procurement dei materiali indiretti in Italia 2024 indica ad esempio che tra le barriere interne che rendono difficoltosa la quantificazione dei fabbisogni di MRO il 63% del campione indichi come critica la numerosità dei codici prodotto per gli MRO, davanti al 56% delle imprese che invece si sofferma sulle frequenti situazioni emergenziali (rotture o fermi macchina), al 51% che sottolinea la presenza di frequenti inefficienze nel monitoraggio degli asset e al 43% che invece lamenta la scarsa collaborazione tra dipartimenti e uffici.

Per quanto invece riguarda le barriere interne che rendono difficoltosa la razionalizzazione della spesa per MRO, la ragione principale viene ricondotta ai comportamenti consolidati da parte delle funzioni aziendali più operative, davanti alle procedure operative poco chiare o non formalizzate, ad asset eccessivamente diversificati, alla necessità di competenze specifiche o aggiornate, che attualmente non sono disponibili in azienda, e ancora alla scarsa comprensione della necessità dei vari reparti da parte dell’ufficio acquisti e al mandato dell’ufficio acquisti troppo vincolante o ristretto.

Fin qui, i problemi. Ma con quali metodi si cerca di aumentare l’efficienza degli acquisti MRO?

L’arma della digitalizzazione dei processi di acquisto è, come accennavamo, quella più ricorrente e importante (76%), davanti alla razionalizzazione dei fornitori con riduzione della loro numerosità (71%) e all’ampliamento del mandato delle competenze della funzione acquisti (59%). Le altre leve sono invece riconducibili all’allargamento del mandato della funzione acquisti (55%) e all’esternalizzazione degli acquisti MRO a terzi (27%).

Risulta altresì di interesse, ai fini di questo commento, valutare alcune altre analisi informative ottenibili dallo stesso report.

In brevità, sulle modalità di raccolta dei dati sui fabbisogni di MRO emerge come le tecniche più ricorrenti siano quelle legate all’analisi dello storico degli ordini (60%) e ai fabbisogni generati dai sistemi informativi aziendali come SAP (55%). Altri metodi sono invece riconducibili all’uso di rendiconti su carte di controllo o report aziendali (44%) e all’uso della reportistica inviata dai fornitori (24%). Il 25% delle imprese afferma invece di non usare alcun metodo strutturato, procedendo così con stime e approssimazioni.

Il report evidenzia poi quanta parte degli acquisti MRO viene effettuata su base emergenziale, senza cioè ricorrere alla procedura di acquisto standard o ai contratti in essere. Il 15,3% delle imprese ricorre a questi acquisti emergenziali in oltre il 51% dei casi, mentre il 15,8% lo fa tra il 21% e il 50%. È del 23,2% la quota di imprese che lo fa tra l’11% e il 20%, ed è del 33,7% la quota di imprese che lo fa in meno del 10% dei casi. La percentuale di imprese che non riesce a effettuare una stima in tal senso è del 12,1%.

Infine, l’indagine sottolinea come tra le fasi del processo di approvvigionamento di MRO in cui l’ufficio acquisti partecipa più attivamente ci sia la selezione del fornitore (21,3%) e la gestione e negoziazione del contratto (21,8%), davanti alla gestione dell’ordine (19,7%). È invece del 16,5% il coinvolgimento nella valutazione del fornitore, del 10,7% quella nella market orientation (pianificazione strategica) e del 10% quella nella definizione e specifica dei fabbisogni.