Acquisti diretti e indiretti: guida completa alla classificazione, gestione e ottimizzazione

Acquisti diretti e indiretti: significato e differenze

Gli acquisti diretti includono tutto ciò che entra fisicamente nel prodotto finale o contribuisce direttamente al suo funzionamento: componenti elettronici, materie prime. Sono fondamentali, pianificati e monitorati con rigore.

Gli acquisti indiretti, invece, comprendono i cosiddetti beni indiretti: consumabili, manutenzione, energia, servizi logistici e IT. La gestione del rapporto con i fornitori per tali acquisti richiede flessibilità ed efficienza, perché impatta sui costi operativi, il TCO e la reattività aziendale.

Differenza operativa e strategica tra diretti e indiretti

Gli acquisti diretti. Si tratta degli acquisti detti "di produzione" o strategici. Appartengono alla classe A. In altre parole, si riferiscono a tutti gli acquisti che servono direttamente alla produzione di un prodotto o di un servizio. Le materie prime, i componenti elettronici, i materiali da costruzione... tutto ciò che è indispensabile per la continuità delle attività. È pertanto importante che i loro costi siano concordati a monte, e che tali acquisti siano centralizzati per ottimizzare le spese.

Gli acquisti indiretti. Contrariamente ai diretti, gli indiretti o "fuori produzione" corrispondono agli acquisti che non sono direttamente integrati nel prodotto o nel servizio. Questi sono inseriti nella classe B, se sono ricorrenti e strategici. Oppure nella classe C, se sono non ricorrenti e non strategici. Indipendentemente dal fatto che siano considerati o meno strategici, sono comunque necessari al funzionamento dell'azienda. Inoltre, gli acquisti indiretti, se opportunamente disciplinati, contribuiscono in modo non trascurabile alla riduzione dei costi di produzione. In questa categoria troviamo i beni immobili, le attrezzature, i servizi di pulizia o di manutenzione, le spese energetiche, i trasporti, le forniture ecc.

Beni diretti e indiretti: classificazione e logica A‑B‑C

La classificazione A‑B‑C aiuta a comprendere la differenza tra beni diretti e indiretti:

• Classe A: beni diretti essenziali—materie prime, componenti
• Classe B: beni indiretti ricorrenti—manutenzione, pulizie, servizi generali
• Classe C: beni indiretti esempi di basso valore, spesso gestiti in modo frammentario

Questa distinzione supporta la gestione acquisti indiretti, evidenziando come portare ordine e controllo anche sui costi di piccola entità.

Classi di acquisti indiretti, facciamo un po' di chiarezza

A differenza degli acquisti di Classe A (ritenuti strategici in quanto fanno parte del processo di produzione aziendale) e di Classe B (ricorrenti ma non legati alla produzione aziendale), raramente gli acquisti di Classe C sono oggetto di attento esame da parte delle direzioni acquisti. Eppure, si considera che gli acquisti indiretti di Classe C, con un valore medio per ordine inferiore a 500 €, costituiscano la maggior parte dei costi indiretti di un'organizzazione. Sebbene in media corrispondano complessivamente soltanto al 5% del volume degli acquisti, rappresentano tuttavia quasi il 60% del volume degli ordini e oltre l'80% del numero degli articoli ordinati. "Gli acquisti indiretti sono difficili da quantificare, ma costituiscono una vera e propria fonte di ottimizzazione per le direzioni acquisti", osserva Marco Beltramo.

Esempi di acquisti diretti e indiretti

Comprendere con chiarezza la distinzione tra acquisti diretti e indiretti è fondamentale per strutturare in modo efficace la funzione acquisti e individuare margini di ottimizzazione. I diretti sono funzionali alla produzione e rappresentano input essenziali nel processo industriale o di erogazione del servizio. Gli indiretti, invece, supportano l’operatività generale dell’azienda, senza entrare direttamente nel prodotto finale.Di seguito una tabella comparativa con alcuni esempi:

Gli esempi di acquisti indiretti comprendono quindi tutto ciò che è necessario al funzionamento quotidiano dell’impresa, ma che non viene integrato nel prodotto o servizio venduto. Pur essendo spesso gestiti in modo decentralizzato o considerati marginali, il loro impatto economico e organizzativo è tutt’altro che trascurabile.

Una gestione strategica di queste categorie consente di migliorare la trasparenza, la razionalizzazione delle spese e il controllo dei fornitori, favorendo anche un maggiore allineamento tra operations e procurement.

Gli acquisti selvaggi e costi nascosti

Nel contesto degli acquisti indiretti, esiste una categoria particolarmente critica: gli acquisti selvaggi (o “maverick buying”). Ma cosa sono esattamente? Si tratta di acquisti effettuati al di fuori dei canali ufficiali, spesso in modo autonomo dai reparti aziendali senza passare dall’ufficio acquisti, in situazioni di urgenza o per abitudine. Questi acquisti non seguono procedure formalizzate, non rispettano accordi quadro con i fornitori né benefici contrattuali negoziati.

L’impatto sul budget e sull’operatività aziendale può essere molto significativo. Si stima che gli acquisti selvaggi rappresentino circa il 20% degli indiretti, ma siano responsabili dell’80% dei costi di gestione associati. Questo perché generano inefficienze, mancanza di controllo sui prezzi, duplicazione degli ordini, e aggravano i costi amministrativi. Inoltre, compromettono la visibilità sui dati di spesa e la possibilità di negoziare condizioni migliori con fornitori selezionati.

Come prevenirli? La prevenzione degli acquisti selvaggi richiede:

• Procedure d’acquisto ben definite, chiare per tutti i reparti
• Centralizzazione degli ordini attraverso strumenti digitali (e‑procurement, portali aziendali)
• Formazione del personale sull’importanza della compliance alle policy d’acquisto
• Automazione del processo di approvazione, per ridurre i tempi e limitare le deroghe
• Monitoraggio costante tramite KPI e audit periodici sui flussi d’acquisto

Un controllo efficace di questi acquisti “fuori norma” consente non solo di abbattere costi nascosti, ma anche di migliorare il livello di trasparenza e governance interna. In definitiva, contrastare gli acquisti selvaggi è una delle prime leve da attivare per ottimizzare la gestione acquisti indiretti.

Il TCO e l’impatto degli acquisti indiretti sui costi aziendali

Per valutare correttamente il peso economico degli acquisti indiretti, è fondamentale adottare la logica del Total Cost of Ownership (TCO), ovvero il costo totale di possesso. Questo approccio va oltre il semplice prezzo d'acquisto e considera tutti i costi associati al ciclo di vita di un bene o servizio, distinguendo tra costi visibili e costi invisibili.

Costi visibili: sono i costi immediatamente quantificabili, registrati in bilancio e associati all’acquisto vero e proprio. Esempi: prezzo di listino, spese di spedizione, installazione iniziale.

Costi invisibili: sono le spese meno evidenti ma ugualmente significative, spesso trascurate nella fase di approvvigionamento. Comprendono: costi di manutenzione e riparazione, gestione scorte, smaltimento, tempi morti causati da guasti, inefficienze operative, consumi energetici, formazione del personale.

Nel caso degli acquisti indiretti, i costi invisibili tendono a pesare maggiormente, poiché riguardano attività di supporto non direttamente legate alla produzione ma fondamentali per la continuità operativa.

Secondo recenti indagini, i beni indiretti possono rappresentare fino al 30% del budget complessivo di un’azienda, ma spesso non sono tracciati con precisione. Questo porta alla sottovalutazione dei costi totali reali e, di conseguenza, a scelte di acquisto non ottimizzate.

Applicare correttamente la logica del TCO significa:

• Analizzare ogni fase del ciclo di vita del bene (dall’acquisto allo smaltimento)
• Stimare i costi associati a ciascuna fase
• Raffrontare soluzioni alternative non solo sul prezzo, ma sull’impatto complessivo
• Prendere decisioni strategiche orientate al lungo termine

La gestione acquisti indiretti, se integrata in un modello TCO, si trasforma così in una leva per la riduzione dei costi occulti e il miglioramento dell'efficienza complessiva dell’impresa.

Gestione e procedura degli acquisti indiretti

Una procedura acquisti indiretti efficace è la base per garantire ordine, controllo e trasparenza nel processo. Si compone di tre elementi fondamentali:

Flussi approvativi chiari: ogni richiesta di acquisto deve seguire un iter predefinito, con livelli di autorizzazione graduati in base al valore dell’ordine e alla tipologia di bene o servizio richiesto. Questo consente di evitare acquisti fuori processo e migliora il controllo della spesa.

Ruoli ben definiti: il coinvolgimento di più reparti – ufficio acquisti, operations, amministrazione e finance – richiede una chiara attribuzione di responsabilità. L’ufficio acquisti gestisce la relazione con i fornitori e negozia le condizioni, mentre operations e reparti tecnici definiscono le specifiche e validano i fabbisogni. Finance supervisiona i vincoli di budget e i flussi contabili.

Strumenti digitali: l’utilizzo di piattaforme di e-procurement e Procure-to-Pay consente di automatizzare il processo, raccogliere i dati e tracciare ogni fase dell’acquisto. Questi strumenti permettono di monitorare i tempi, ridurre errori e centralizzare le informazioni, garantendo trasparenza e conformità.

Gestione acquisti indiretti: responsabilità, strumenti e controllo KPI

Oltre alla procedura, è necessario sviluppare un sistema strutturato di gestione degli acquisti indiretti, con focus sugli aspetti che seguono.

Responsabilità e governance: è fondamentale assegnare la supervisione degli acquisti indiretti a una figura (buyer, procurement manager o team dedicato), con un mandato chiaro e strumenti di controllo adeguati. La creazione di un cruscotto centralizzato aiuta a mantenere la visione d’insieme.

Strumenti di monitoraggio: soluzioni software evolute permettono di tracciare le performance del ciclo di approvvigionamento. È possibile gestire anagrafiche articoli e fornitori, controllare ordini, monitorare livelli di servizio, ottimizzare tempi e costi.

KPI e analisi: il cuore della gestione è rappresentato dai Key Performance Indicator. I principali includono:

• Costo medio per ordine
• Tempo medio di approvazione
• Numero di acquisti fuori contratto
• Incidenza degli acquisti Classe C
• Tasso di conformità alle policy

L’analisi costante di questi KPI consente di individuare sprechi, inefficienze o anomalie e di intervenire in modo puntuale per migliorare il rendimento del processo.

La digitalizzazione degli acquisti indiretti

Nel momento attuale, in cui tutte le aziende sono impegnate in un processo di ripresa economica dopo le recenti vicende internazionali, l’ottimizzazione degli acquisti indiretti è diventata una leva prioritaria. A questo scopo, è fondamentale identificare in modo accurato i flussi di spesa e strutturare processi monitorabili. Come sottolinea Marco Beltramo, "basandosi sui dati, si può arrivare a comprendere meglio la natura di questi acquisti e, insieme, a razionalizzarli". Questo tipo di analisi è molto più efficace quando l’azienda ha digitalizzato i propri processi di acquisto.

Gli acquisti indiretti di Classe C, per esempio, sono spesso effettuati da più soggetti interni, presso fornitori diversi e per categorie eterogenee di prodotti. L’utilizzo di soluzioni digitali consente di raccogliere, classificare e centralizzare queste informazioni in un unico ambiente, agevolando analisi e ottimizzazioni. Le azioni chiave sono tre: identificare le fonti dei dati, catalogare le informazioni e utilizzare una piattaforma digitale di gestione acquisti.

Tra le tecnologie abilitanti più efficaci troviamo:

• piattaforme di e-procurement, che automatizzano l’intero processo di acquisto, dalla selezione del fornitore alla ricezione della merce
• cataloghi Punch-out, che permettono l’accesso a portali esterni pre-configurati e integrati nel sistema aziendalestrumenti
• Procure-to-Pay, che assicurano una copertura end-to-end del ciclo di acquisto, garantendo tracciabilità e controllo sui flussi

Questi strumenti sono progettati per favorire l’automazione e il tracciamento, offrendo interfacce “Amazon-like”, intuitive e facilmente utilizzabili anche da utenti non specializzati.

L’obiettivo è duplice: migliorare l’efficienza operativa e assicurare trasparenza e compliance. Tuttavia, come ricorda Beltramo, la tecnologia da sola non basta: è necessario anche coinvolgere i clienti interni, valorizzare il benchmarking dei fornitori e costruire una cultura organizzativa orientata alla qualità e al servizio.

Le criticità nella gestione degli acquisti indiretti

La ricerca MRO 2024 evidenzia barriere come molteplici codici prodotto, emergenze frequenti e mancanza di centralizzazione. L’impatto pandemia ha spinto verso la digitalizzazione, rafforzando la necessità di strutturare la gestione acquisti indiretti.

Questi ultimi sono difficili da quantificare, ma costituiscono una vera e propria fonte di ottimizzazione per le direzioni acquisti.

Spesso gli acquisti indiretti sono considerati i "parenti poveri" delle strategie, in quanto si tratta di acquisti scarsamente monitorati e codificati. Ma le soluzioni di digitalizzazione degli acquisti aprono nuove possibilità. Tra metodo e senso del servizio, Marco Beltramo, Sales Director di RS Italia, espone la sua visione su questo tema.

Essenziali per il funzionamento dell'azienda, troppo spesso gli acquisti indiretti (detti anche acquisti fuori produzione) sono considerati spese inevitabili e incomprimibili. "Questo preconcetto è legato al fatto che gli acquisti indiretti non sono codificati in modo definitivo da nessuna parte e, di conseguenza, rappresentano una zona grigia per l'azienda", spiega Marco Beltramo.

La famiglia degli acquisti indiretti comprende due categorie principali. I contratti di noleggio a lungo termine per i veicoli professionali, il parco informatico e gli smartphone messi a disposizione dei collaboratori sono indiretti. Tuttavia, si distinguono per il fatto di essere chiaramente identificati nei processi di acquisto e di poter, quindi, essere oggetto di scelte e (se necessario) di ottimizzazioni periodiche. Ma, tra gli acquisti indiretti, ci sono anche quelli definiti di Classe C, il cui importo è di scarsa entità.

Il tema dell’individuazione dei problemi e della ricerca delle possibili soluzioni in ambito MRO e acquisti indiretti sia sempre più corrente nelle imprese italiane.

La recente ricerca sul procurement dei materiali indiretti in Italia 2024 indica ad esempio che tra le barriere interne che rendono difficoltosa la quantificazione dei fabbisogni di MRO il 63% del campione indichi come critica la numerosità dei codici prodotto per gli MRO, davanti al 56% delle imprese che invece si sofferma sulle frequenti situazioni emergenziali (rotture o fermi macchina), al 51% che sottolinea la presenza di frequenti inefficienze nel monitoraggio degli asset e al 43% che invece lamenta la scarsa collaborazione tra dipartimenti e uffici.

Quali barriere interne rendono difficoltosa la quantificazione dei fabbisogni di MRO?

Per quanto invece riguarda le barriere interne che rendono difficoltosa la razionalizzazione della spesa per MRO, la ragione principale viene ricondotta ai comportamenti consolidati da parte delle funzioni aziendali più operative, davanti alle procedure operative poco chiare o non formalizzate, ad asset eccessivamente diversificati, alla necessità di competenze specifiche o aggiornate, che attualmente non sono disponibili in azienda, e ancora alla scarsa comprensione della necessità dei vari reparti da parte dell’ufficio acquisti e al mandato di quest’ultimo troppo vincolante o ristretto.

Fin qui, i problemi. Ma con quali metodi si cerca di aumentare l’efficienza degli acquisti MRO?

L’arma della digitalizzazione dei processi di acquisto è, come accennavamo, quella più ricorrente e importante (76%), davanti alla razionalizzazione dei fornitori con riduzione della loro numerosità (71%) e all’ampliamento del mandato delle competenze della funzione acquisti (59%). Le altre leve sono invece riconducibili all’allargamento del mandato della funzione acquisti (55%) e all’esternalizzazione degli acquisti MRO a terzi (27%).

Risulta altresì di interesse, ai fini di questo commento, valutare alcune altre analisi informative ottenibili dallo stesso report.

In brevità, sulle modalità di raccolta dei dati sui fabbisogni di MRO emerge come le tecniche più ricorrenti siano quelle legate all’analisi dello storico degli ordini (60%) e ai fabbisogni generati dai sistemi informativi aziendali come SAP (55%). Altri metodi sono invece riconducibili all’uso di rendiconti su carte di controllo o report aziendali (44%) e all’uso della reportistica inviata dai fornitori (24%). Il 25% delle imprese afferma invece di non usare alcun metodo strutturato, procedendo così con stime e approssimazioni.

Come vengono raccolti i dati sui fabbisogni di MRO?

Il report evidenzia poi quanta parte degli acquisti MRO viene effettuata su base emergenziale, senza cioè ricorrere alla procedura di acquisto standard o ai contratti in essere. Il 15,3% delle imprese ricorre a questi acquisti emergenziali in oltre il 51% dei casi, mentre il 15,8% lo fa tra il 21% e il 50%. È del 23,2% la quota di imprese che lo fa tra l’11% e il 20%, ed è del 33,7% la quota di imprese che lo fa in meno del 10% dei casi. La percentuale di imprese che non riesce a effettuare una stima in tal senso è del 12,1%.

Infine, l’indagine sottolinea come tra le fasi del processo di approvvigionamento di MRO in cui l’ufficio acquisti partecipa più attivamente ci sia la selezione del fornitore (21,3%) e la gestione e negoziazione del contratto (21,8%), davanti alla gestione dell’ordine (19,7%). È invece del 16,5% il coinvolgimento nella valutazione del fornitore, del 10,7% quella nella market orientation (pianificazione strategica) e del 10% quella nella definizione e specifica dei fabbisogni.

Strategie per ottimizzare gli acquisti indiretti

Per migliorare la gestione acquisti indiretti, le aziende possono agire su più fronti strategici e operativi. Tra le leve più efficaci troviamo:

Digitalizzare i flussi con piattaforme Procure-to-Pay

L'adozione di strumenti digitali come le piattaforme Procure-to-Pay (P2P) consente di automatizzare l'intero processo di approvvigionamento: dalla richiesta d’acquisto alla selezione del fornitore, fino alla fatturazione e pagamento. Questo approccio riduce i tempi di gestione, limita gli errori manuali, assicura tracciabilità delle operazioni e migliora la compliance interna. Inoltre, rende più semplice monitorare i KPI legati a costi, tempi, volumi e fornitori.

Ridurre i fornitori

Un'eccessiva frammentazione dei fornitori può generare inefficienze, dispersione degli ordini e difficoltà nel controllo della spesa. La razionalizzazione del parco fornitori consente invece di consolidare i volumi, negoziare condizioni migliori (prezzi, tempi, SLA) e semplificare la gestione contrattuale. Meno fornitori qualificati e allineati alle policy aziendali significa anche maggiore coerenza negli standard qualitativi.

Estendere il mandato all’ufficio acquisti

In molte aziende, l’ufficio acquisti ha un ruolo limitato nella gestione degli acquisti indiretti, che spesso vengono gestiti autonomamente da altri reparti. L’estensione del suo mandato operativo permette invece di centralizzare le decisioni, ottenere una visione d’insieme sulla spesa, prevenire acquisti non conformi e applicare logiche di spending review anche ai beni e servizi “fuori produzione”. Significa passare da un ruolo esecutivo a uno più strategico, basato su dati e analisi.

Considerare l’outsourcing di processi MRO, mantenendo controllo e qualità

Gli acquisti MRO (Maintenance, Repair and Operations) sono spesso complessi, distribuiti e gestiti in emergenza. L’esternalizzazione di alcuni processi MRO a partner specializzati può generare efficienze operative e risparmi significativi, a patto di mantenere un controllo diretto sui livelli di servizio. Il successo dell’outsourcing dipende dalla capacità di stabilire accordi trasparenti, definire indicatori misurabili e mantenere un presidio interno su qualità e tempi.

Grazie all’e-sourcing, il numero dei fornitori è ormai ridotto, e soltanto quelli che hanno accettato la politica sugli acquisti dell'azienda sono qualificati. Il controllo dei costi è quindi garantito, sia nel caso di diretti che indiretti. Inoltre l'e-sourcing favorisce gli acquisti responsabili e contribuisce a migliorare la strategia RSI dell'azienda. Maggiori informazioni.

Anche l'automatizzazione degli acquisti presenta numerosi vantaggi. Un catalogo online o Punch out permette di ottenere una visione globale del ciclo di acquisto e di ridurre i costi indiretti. Le soluzioni di e-procurement riducono inoltre i tempi e i costi di elaborazione, limitando al contempo i rischi di errore.

Optare per uno strumento di gestione degli acquisti "Procure to Pay" permetterà anche di centralizzare le richieste (favorendo una migliore definizione dei prezzi grazie all'effetto volume) e di evitare i costi occulti. Disponendo di indicatori di prestazione, questi strumenti contribuiscono infine a un'analisi estremamente precisa delle spese e a una previsione dei bisogni.