Come pianificare e organizzare la manutenzione

Richard Jeffers di RS Group identifica le capacità richieste per eseguire in modo efficace le operazioni di pianificazione e manutenzione a supporto delle attività di MRO (Maintenance, Repair and Operations - manutenzione, riparazione e operazioni).

La pianificazione e la programmazione rappresentano probabilmente i processi in assoluto più importanti per un funzionamento efficiente dell’organizzazione nell'ambito della manutenzione.

Ciò nonostante, vengono regolarmente relegate alla stregua di funzioni “di contorno”, che possono essere eliminate nei periodi di contrazione del budget; inoltre, vengono spesso assegnate a persone che non sono più in grado di operare sui macchinari, senza alcuna considerazione della loro idoneità a ricoprire quel ruolo.

L’assegnazione di una persona con le capacità richieste alle attività di pianificazione e programmazione può trasformare radicalmente la qualità della manutenzione, facendola uscire dalla gabbia dei cicli puramente reattivi e fissando come priorità l’esecuzione efficace di tutti i processi di lavoro, dagli interventi correttivi alle misure preventive.

La pianificazione è il processo con cui si decide quali attività devono essere svolte, si definiscono le priorità, si elabora una stima di durata e si stabilisce come devono essere condotte quelle attività.

La programmazione è invece il processo con cui si decide quando e chi deve essere assegnato a una data attività e si verifica che siano disponibili tutte le risorse, gli asset, la manodopera e i ricambi necessari per eseguirla.

La prima finalità di chi pianifica la manutenzione è quella di garantire il massimo utilizzo delle risorse disponibili per l'esecuzione dei programmi di PPM (Planned Preventive Maintenance - Manutenzione preventiva programmata) e degli interventi correttivi concordati, con il costo totale più basso possibile e limitando al minimo il fermo degli impianti.

Fattori che possono ostacolare una buona pianificazione e programmazione della manutenzione:

• Lasciare che tutte le attività vengano condotte in modo reattivo.

  Escludendo i casi di guasto critico di un impianto, anche gli interventi correttivi vengono eseguiti meglio quando sono pianificati. Rispondere immediatamente a tutte le richieste equivale a impedire qualsiasi maturazione dell’organizzazione di manutenzione.

• Affidare la pianificazione alla persona sbagliata. La persona incaricata di pianificare la manutenzione viene spesso assegnata a quel ruolo perché non è in grado di svolgere altre funzioni, non perché possiede le competenze richieste. Teoricamente, la persona responsabile della pianificazione dovrebbe:

  • conoscere bene i requisiti concreti del lavoro di manutenzione
  • conoscere a fondo le tecniche di pianificazione e programmazione
  • possedere buone doti interpersonali per gestire efficacemente i diversi interlocutori
  • saper lavorare insieme agli operatori – e tenere in considerazione le loro opinioni
  • avere un’ottima preparazione informatica
  • saper lavorare con dati complessi

• Non impartire al pianificatore la formazione richiesta.

   È improbabile che la persona assegnata alla pianificazione possieda l’intero arsenale di conoscenze, capacità ed esperienze richiesto per ricoprire con successo quel ruolo. La scelta di contare soltanto sull’apprendimento “on-the-job” e sull’esperienza acquisita man mano può rivelarsi molto costosa e tradursi in un basso utilizzo delle risorse del pool tecnico.

• Trascorrere il tempo alla scrivania e non sull’impianto.

   Un buon pianificatore tende a vedere la scrivania come un male necessario e a trascorrere la maggior parte del tempo sull’impianto, a studiare da vicino le attività, le capacità del team, il fabbisogno di ricambi, i tempi richiesti realmente dalle attività e l’efficacia degli interventi pianificati per mitigare l’impatto dei guasti.

• Non eseguire una programmazione adeguata.

  Molto spesso, il programma PPM è semplicemente un elenco di interventi da eseguire quando se ne presenta l’occasione. Senza un adeguato coordinamento dell’impianto, delle risorse e dei ricambi, e senza che vengano identificate espressamente le persone responsabili del completamento delle attività, i risultati positivi saranno frutto del caso, non di un processo intenzionale.

• Non utilizzare KPI.

  Il responsabile della pianificazione dovrebbe monitorare, se non altro, l’arretrato di manutenzione, l’occupazione della manodopera e le percentuali di completamento del PPM. Senza la misurazione di questi parametri basilari, non è assolutamente possibile determinare se i risultati siano positivi o meno

• Non considerare i reparti operativi come clienti.

   Non è raro assistere a conflitti tra i reparti operativi e la manutenzione, soprattutto quando quest’ultima dimentica che il suo scopo è fornire all’utente un servizio di elevata disponibilità.

• Non utilizzare flussi di lavoro o non definirli in modo chiaro.

  Quando manca una visione comune sul modo in cui le attività devono essere create, convalidate, pianificate, programmate ed eseguite, e su quali incontri occorre tenere per gestire il flusso di lavoro, le probabilità di successo sono scarse.

La pianificazione e la programmazione delle attività di manutenzione dovrebbero essere la massima priorità per qualsiasi programma di miglioramento e maturazione di questo comparto.

Molto spesso, invece, sono tra le ultime aree ad essere considerate quando si discute di come uscire dalla logica del ciclo reattivo.

Per comprendere meglio l'importanza dell'MRO e per gestire in modo efficace i processi aziendali, puoi leggere l'articolo "Il significato dell'MRO".